| 坚实可持续发展之基—春兰“小指标”管理年度检视 |
|
| 2006/12/28 |
2006年是春兰的管理年。一年来，通过广泛推行以强化基础管理与专业管理为切入点，以加强规章制度落实与检查为突破口，不断优化运行机制的“小指标”管理，集团生产经营保持了节约、增长的质态，整体经济呈现出稳健、持续发展的势头。与此同时，所属各单位以集团“小指标”管理项目和文件为指导，制订计划、细化措施、界定权限、明确责任，其管理体系得到了进一步完善，工作效率显著提升，创新潜力不断迸发，竞赛热情持续高涨，从而为明年各项经济技术指标的实现奠定了基础。
计划工作是“小指标”管理的前提项目。今年以来，集团及所属各单位进一步改善了计划管理体系，大力开展计划综合和指标分解工作。首先是集团加大了对各单位有关经济指标和工作项目的计划指导，分析和确定各项指标之间的联系，使各项计划之间比例关系相互协调。其次，各单位根据集团总体计划这个“大盘子”，在进一步充实和细化本单位年、季、月、旬生产经营和工作内容的基础上，按业务、职能再层层分解计划指标，并对照相关标准进行检查督促。从一年来的实践成效看，各单位的既定计划均得到有力执行。
营业工作以“小指标”推动“大指标”的实现。一年来，集团根据市场需求对营销体系进行了再度创新，在贯彻“售点战略”，建立19个营销管理中心的同时，强化了资金预算及流程“小指标”管理，推动了市场的有效拓展。各营业单位均将考核指标分类化、具体化、指数化，提高考核透明度和可操作性，强化考核结果的激励保障措施，从而使全年营业“大指标”稳健增长，实现了经济效益和社会效益的同步提升。
“小指标”对生产管理的促进作用更加明显。集团所属制造公司的生产现场按照“5Ｓ”（清理、整顿、洁净、规范、坚持）管理法，提高了设备健康水平和运行可靠性，促进了增产节约；工艺环节开展全过程质量控制和闭环管理，实现了产品的零缺陷制造；仓储、物流、采购等基础工作通过“小指标”管理，内容更加细化、形式更加规范、监管更加有效。
财务工作在“小指标”管理中充分发挥了应有的监督、控制作用。今年以来，财务工作按照“小指标”管理要求，实行预算管理指标体系，变资金运用的事后管理为资金流向和效果的全过程管理，构筑了以利润指标为起点，规范资金操作，控制经营风险，追溯资金运用效果的健全完善的制度。这种新的财务管理制度，不仅使资金流向更加合理，资金链更加紧密安全，而且加快了资金周转速度，提高了资金的回报率，并促进了全集团“增收节支，挖潜增效”工作的全面开展。
“小指标”管理还有力地推动了各单位的科技创新和技术改造工作。今年来，春兰研究院和博士后工作站加快了新能源产品的深度研究，在大功率、大容量高能动力镍氢电池上取得新突破；春兰制冷设备股份有限公司、春兰冷冻设备有限公司、春兰动力制造有限公司等单位，在各方面的支持下，先后完成了豪华型节能空调、智能多联式中央空调、转子式和涡旋式压缩机等产品生产线的技改和新品的开发。与此同时，通过开展产品质量“小指标”竞赛，员工的质量意识和责任意识进一步增强，真正做到思想到位，行动到位，措施到位，责任到位，确保了各类产品的合格率始终保持100%。
规划人才和干部的职业生涯，优选人才和干部的发展目标，激励其蓬勃向上、敢闯敢试、开拓进取，以实现人力资源的最大效益，是春兰“小指标”管理的又一特色。今年以来，集团所属各单位，通过建立人才培育机制，完善选人用人制度，推行科学评价方式，营造和谐宽松环境，凝聚、培养了一大批学有专长、奋发有为的技术和管理人才，造就了一支有朝气、有勇气、有锐气、勇于负责、敢抓敢管的干部队伍。同时，按照“小指标”管理要求，各单位党组织的建设也得到了切实加强，成为春兰崇尚创新、克难制胜、传播先进文化、团结和带领广大员工前进的坚强战斗堡垒。
另外，“小指标”管理还促进了各单位行政事务的节约化、标准化、制度化建设，极大地提高了办事效率，并自上而下地形成了“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查”的良好风气。
实践证明，“小指标”管理是春兰完善各项制度，提高工作绩效，推动经济可持续发展的重要举措。2007年，春兰将在总结经验的基础上，进一步落实和深化“小指标”管理项目，使之在现代企业管理中凸显出更大的作用，为春兰实现和谐、节约、循环型经济发展目标创造条件。（孙广明）
|
|
|
